面對(duì)成品油零售市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，吉林銷售白山分公司做好“零售三抓”，使其在所屬地區(qū)的零售市場(chǎng)份額達(dá)到93%以上。

　　抓源頭，從加油站建設(shè)規(guī)劃開始。白山銷售領(lǐng)導(dǎo)在冷靜地分析市場(chǎng)后，認(rèn)為提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵在終端銷售，而終端銷售的關(guān)鍵又是加油站建設(shè)。

　　根據(jù)這一情況，這個(gè)分公司加強(qiáng)與地方政府和規(guī)劃部門的溝通，制定出《2000年——2010年加油站城市建設(shè)規(guī)劃》和鄉(xiāng)鎮(zhèn)加油站建設(shè)計(jì)劃。先后投資近億元，新建加油站30余座，改擴(kuò)建20余座，收購、租賃12座，形成了具有特色的大流通、大網(wǎng)絡(luò)、大市場(chǎng)格局，為擴(kuò)大銷量，提高零售量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　抓隊(duì)伍，以人為本促和諧。白山銷售堅(jiān)持以人為本的原則，逢年過節(jié)，這個(gè)分公司領(lǐng)導(dǎo)層都要到所屬加油站拜訪，送去溫暖和祝福。幾年來，白山銷售先后投資十幾萬元，為加油站添置了電視、電飯褒、電磁爐和更衣柜等日用品，還用上級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)給領(lǐng)導(dǎo)班子成員的獎(jiǎng)金為每個(gè)員工購買了水杯等。此外，領(lǐng)導(dǎo)干部還結(jié)合開展創(chuàng)建“五型”機(jī)關(guān)活動(dòng)，做到“四到”現(xiàn)場(chǎng)，即：紅白喜事必到現(xiàn)場(chǎng)、有病住院必到現(xiàn)場(chǎng)、重大節(jié)日必到現(xiàn)場(chǎng)、家庭有困難必到現(xiàn)場(chǎng)。

　　通過這些措施，員工提高了工作積極性、主動(dòng)性。被集團(tuán)公司授予“優(yōu)秀付油員”的李承明，在擔(dān)任站長(zhǎng)后，帶領(lǐng)全站員工大力開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)，把油箱加滿率、客戶回頭率、車輛進(jìn)站率和用戶需求率都寫在本子上，記在心里頭。在加油站改造期間，他為了不影響銷量，就利用流動(dòng)罐車加油保證了當(dāng)?shù)乜蛻舻挠糜停�銷量達(dá)到了當(dāng)時(shí)的最高水平。

　　抓現(xiàn)場(chǎng)，讓中國(guó)石油品牌更亮。現(xiàn)場(chǎng)管理是體現(xiàn)企業(yè)綜合管理的標(biāo)志，是中國(guó)石油品牌的象征。過去白山地區(qū)由于經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資少，很多加油站都欠缺現(xiàn)場(chǎng)管理。近幾年來，白山銷售領(lǐng)導(dǎo)干部轉(zhuǎn)變觀念，不斷加大現(xiàn)場(chǎng)的整治和投資力度。首先是加大了加油站的包裝，按照“統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一定位”的要求，在全區(qū)加油站實(shí)行了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的包裝管理，形成了加油站在不同地域、不同環(huán)境、不同位置都能做到“白天是景點(diǎn)，夜間是亮點(diǎn)”。其次是加大了領(lǐng)導(dǎo)干部和機(jī)關(guān)科室的基層管理指導(dǎo)力度。建立了領(lǐng)導(dǎo)干部把90%的精力放在一線上，機(jī)關(guān)科室利用周末時(shí)間到所包的加油站進(jìn)行檢查指導(dǎo)，并幫助解決日常工作中的困難，樹立為基層服務(wù)的思想。三是開展加油站互動(dòng)檢查。這個(gè)分公司每年都要組織所屬各加油站開展互動(dòng)檢查，互相學(xué)習(xí)，互相評(píng)比的活動(dòng)，形成了在現(xiàn)場(chǎng)管理上“比學(xué)趕幫超”的氛圍，為提高銷量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。