隨著一個個新科500強能源企業的頻頻亮相,煤炭企業重組再次成為能源行業的熱詞。

　　縱觀全球,世界主要產煤國家企業生產趨向集中化、大型化發展,煤電一體化、煤化一體化、煤路港航一體化、煤炭深加工、煤炭綜合利用等聯合生產經營、能源資源綜合利用使得煤炭企業逐步擺脫單一依靠煤炭發展的路子,成為了影響力更遠、競爭力更強、市場份額更大的能源集團。在這一由弱變強、由強走向更強的過程中,兼并重組便成為煤炭企業發展壯大的必經之路。

　　2005年國務院出臺的《關于促進煤炭工業健康發展的若干意見》,標志著我國以現有國有大型煤炭企業為戰略重組主體的煤炭企業整合重組和上下游產業融合的開始。

　　幾年來,通過兼并重組與資源整合,全行業已淘汰大批產能落后的小煤礦,建成大批大型現代化高產高效企業,并培育出一批年產5000萬噸至1億噸的大型煤炭企業,有效提升了煤炭產業的集中度和資源利用效率:聯合重組僅900余天的冀中能源,2010年就取得了銷售收入超千億、利稅過百億的驕人業績;山東能源在重組當年產量便超億噸;陽煤集團將73個小煤礦整合為28個主體礦,由2000年的1000多萬噸產量,上升為今年預產量7000萬噸……神華集團、冀中能源、河南煤化、開灤集團、山東能源集團和山西煤運銷集團等企業也在先后經歷過不同程度兼并重組后成功躋身世界500強。

　　然而在這股大潮中企業的兼并重組并非如此一帆風順,一些企業的重組不順,特別是海外并購屢遭重挫,企業生產效率不升反降;一些企業在重組過程中遭到來自子公司員工的抵制反對,因處理不當引發惡性事件,甚至導致重組失敗的例子也并不鮮見。其中一個重要原因就是重組的企業之間文化差異的不相容。

　　現代企業經濟學普遍認為,企業重組的目的是為了實現企業間優勢結合與互補,以達到資源共享、擴大生產規模、增強企業核心競爭力的目的。這里的“資源”既指技術、產品、資金等“硬實力”,也包括企業文化這一“軟實力”。

　　在日前舉行的2012中國國際煤炭發展高層論壇上,文化“軟實力”成為了各家煤企老總們關注的焦點:冀中能源集團副董事長劉建功認為,重組后每個企業的管理方式各有不同,但文化融合最關鍵;山西陽泉煤業董事長趙石平提出企業兼并重組需要高度重視文化融合,它是決定兼并重組能否成功的關鍵因素之一。

　　看似僅是一劑調味品的企業文化何以上升為決定企業重組兼并成功與否的關鍵?有學者指出,在企業重組失敗的原因中,與企業文化相關的因素所占比重達到了65%。企業文化不再是一種簡單的口號或標志,更不等同于唱歌跳舞、請客吃飯式的文化娛樂活動,企業文化成為企業的參與者共同擁有和推崇的價值觀念和經營實踐。在現代企業的兼并重組中,資源、財務,乃至人與業務的簡單疊加都不再困難,困難的是在這一疊加過程中,由于地域、地位、利益的不同,產生的不同文化的碰撞以及如何妥善處理碰撞產生的后果。并不像并購行為完成的那么簡單迅速,作為“慢變量”的企業文化往往會受到原有企業文化慣性的延續,需要經歷一定階段的磨合才能實現融合。而一些企業有意無意地將強勢一方的企業的文化灌輸到被并購企業中,不僅損害了企業文化融合應有的雜交優勢,更可能在員工中埋下對抗沖突的種子。

　　如果說對資源的占有決定了煤炭企業未來的生存之路,那企業文化則引領了煤炭企業未來生存。要使重組后產生“1+1>2”的效應,煤炭企業必須先將文化融合作為首要考慮的問題。在組建之初,山東能源集團即在尊重旗下6家企業的獨特文化的基礎上,廣納6家企業的文化精華和職工及社會各界的意見建議,確定了集團的“超越文化”體系——明德、立新,包容、超越。其中正是“包容”一詞發揮了黏合劑的作用,不僅將6家企業緊緊連在一起,更使23萬職工對自己的新身份有了認同感,對自己的新企業有了歸屬感,也使得集團的大能源、大資源、大合作、大運營、大協同的戰略順利實施,煤炭統一銷售、物資統一采購、資金統一管理政策得到貫徹。

　　“一座建筑建成之后并看不到水,但當初所有的沙石、水泥、鋼筋等原料都要借助水的凝聚才成為屹立不倒的鋼筋混凝土。”山東能源集團有限公司董事長卜昌森這樣貼切形容企業文化與企業的發展。只有文化的大融合才能帶動企業的大發展,而只有實現干群思想、員工價值觀及企業行為上的深度融合,煤炭企業的員工與企業的融合才會變成自愿行為,文化融合才能真正使組織上的“一家人”變成思想、行為上的“一家人”,從而實現企業重組中的無縫對接。