中石油把近萬座加油站承包給原加油站的核心管理人員或工作人員。中石油的一位負責人在接受采訪時稱此舉基于三個方面的考慮。一是安全因素;二是解決內(nèi)部職工就業(yè);三是保證中石油的品牌。此次承包并非絕對意義上的承包，并沒有絕對放開，銷售公司在油源和價格讓利浮動方面會有明確規(guī)定。(12月2日《中國經(jīng)營報》)

　　中石油此次承包的用意何在?壟斷者的商業(yè)思維永遠是保持并強化其壟斷地位。此次承包也不例外。中石油的此次對內(nèi)承包是把以前緊密的前向一體化改為松散的縱向控制，激發(fā)小加油站的競爭活力，以保持并擴大成品油零售的市場份額，強化其壟斷優(yōu)勢。

　　中石油是產(chǎn)銷一體化的大型石油石化企業(yè)。中石油通過緊密的前向一體化僅僅控制著成品油零售終端——加油站。為控制更多的零售終端，中石油大量收購民營加油站，導致中石油控制的加油站遍布全國，從繁華都市到偏遠農(nóng)村，都有中石油的加油站。截止2011年底，中石油有1.9萬個加油站。

　　企業(yè)的存在是源于對市場交易的交易成本節(jié)約，這種節(jié)約隨著企業(yè)規(guī)模的變大而變小。隨著中石油控制的加油站不斷增多，其前向一體化的所節(jié)約的市場交易成本必然會日益減少，而同時其內(nèi)部的管理成本卻逐日遞增，管理越來越僵化。僵化的管理，讓中石油很難適應成品油零售市場的激烈競爭。很多小型加油站運行效率越來越低。有的小加油站每天銷售量不足1噸油，同時還要養(yǎng)幾個加油工人。這種運行讓加油站入不敷出，工作人員積極性不高。

　　改變的方式就是對小型加油站松綁，從緊密前向一體化變?yōu)榭v向控制。中石油正是基于這一思路才出臺了《小站承包經(jīng)營指導意見》。根據(jù)《意見》，中石油把年銷售量低于3000噸的小加油站承包給加油站的管理人員或其他工作人員。承包經(jīng)營后，承包人與中石油簽訂承包合同，可以自己聘用員工、自主經(jīng)營。承包人可以獲取完成承包合同規(guī)定銷量以后的利潤。這有點類似當年農(nóng)村改革中“交夠國家的，留夠集體的，剩下的都是自己的”大包干政策。這樣可以調(diào)動承包人的積極性，降低管理成本和人工成本。承包人是內(nèi)部員工，從業(yè)時間長，熟悉公司安全規(guī)定和企業(yè)文化。這不但減少安全事故，防止了對外承包出現(xiàn)的裁員壓力，也減少了承包后縱向控制的管理成本。

　　縱向控制最明顯的表現(xiàn)是控制油源和價格。中石油方面為防止小站承包經(jīng)營演變成以包代管，明確要求各省公司切實做到“三核定”、“六統(tǒng)一”，即統(tǒng)一汽柴油進貨渠道等，保證油品質(zhì)量，全面加強風險管理承包后的加油站。這說明承包后的加油站要接受上級主管公司的統(tǒng)一管理，保證油源和品質(zhì)，防止損害中石油的品牌價值;在價格浮動上要接受公司的管理，防止小加油站拼價格的惡性競爭。控制了油源和價格就從根本上保證了中石油的利益。

　　顯然，從緊密的前向一體化到松散的縱向控制。中石油在減少了公司內(nèi)部管理成本的同時，也激發(fā)了加油站的競爭活力和能力，有利于增加其成品油零售的市場份額。如此，中石油的壟斷地位得以強化是必然的。